这个“王牌推销员”每年从辉瑞挣到的钱多达10万美元。离开辉瑞后，雷迪进入礼来。开始他做的是销售，后来负责销售代表的培训。在揭黑书面世后，礼来立即解雇了雷迪，理由是它不能树起像雷迪这样的坏榜样。
从雷迪身上，人们能管窥辉瑞销售队伍存在的弊端。规模并不等于效率，在销售问题上也是如此。尽管辉瑞的销售代表数倍于礼来，但销售效率却低于后者。礼来没有透露目前到底有多少销售代表，但在2000年时该公司曾表示其销售代表数量在2000年底将会由2300名增至4000名，到2005年增至6000名。因此，估计其目前的数量不会超过10000名。
据一家市场研究公司不久前进行的调查，在美国各大制药公司中，礼来公司销售代表的销售有效性名列第三，在辉瑞之上。这与礼来公司重视销售队伍建设有密切关系。该公司投资1800万美元在美国肯塔基州建了一个销售培训中心，并于2000年投入使用。礼来还尝试运用六西格玛质量管理法对其销售体系进行改革，此外还实施了一个名为“未来销售队伍”的计划，对销售队伍进行重组。
辉瑞也已意识到销售队伍中存在的种种问题，并准备对其进行重组，目的之一是避免因销售代表之间缺乏沟通及相互竞争而导致销售资源浪费和低效。不少医生反映，有时在一天之内会有好几个辉瑞的销售代表向同一位医生推销同样的药品。辉瑞希望，改革后向同一位医生推销的销售代表最多不超过2名，但其改革的具体措施现在还不得而知。
麦金纳尔相信规模的力量。他认为，随着临床试验越来越复杂和临床试验费用越来越高，公司规模越大其优势就越明显。这也正是他推动辉瑞进行大手笔并购的动机所在。
并购如同止痛药，用法得当能取得立竿见影的成效，但一旦形成“药物依赖”就会遗患无穷。一位前辉瑞经理就表示，在麦金纳尔任内，辉瑞注重通过并购获得潜力药，没有在并购与内部研发之间达成平衡。他还认为，在研发效率问题上，公司规模的作用并不特别明显，因为研发人员数量在达到一定程度后，研发效率就取决于其他方面的因素，而不会随着人员的继续增加而提高。
未来几年，辉瑞将有数种主要药品专利到期。大多分析师认为，辉瑞即将推出的新药无法弥补专利到期药所造成的销售下降缺口，更何况这些新药有许多是与其他公司合作开发的，辉瑞分享到的利润自然不会很高。
截止到2005年初，辉瑞在全球共有7个大实验室，聘请的科学家和辅助人员达1.5万名，约相当于IBM的4倍。2004年，该公司用在其正在开发的产品上的资金平均每种约为7000万美元，比2002年增加32%，高于行业平均投入，其每年的研发经费几乎相当于宝洁的5倍。
位于美国康涅狄格州的格罗顿实验室是世界上最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。在这里，人们也不难看到药品研发的残酷性。今年3月刚退休的前辉瑞全球研发高级副总裁南希·赫特森1981年进入辉瑞。其后的15年时间她是在格罗顿实验室度过的。期间，她负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场。
2004年，辉瑞为其479个处于早期临床前发现项目投入的资金高达每周1.52亿美元，其中96%的努力最终都会付诸东流。在辉瑞，那些发明出成功化合物的科学家被看作是高深莫测的人物，因为在人才济济的辉瑞研发系统中，这样的人并不多。
对于研发投入与产出不成比例的情况，麦金纳尔并非看不到。实际上，早在2001年初他就表达过他的忧虑。当时，辉瑞召集300名高级科学家开了一个会，在会上，麦金纳尔发表了被公司内部称为“赫斯顿，我们有问题”的讲话，表达了他对研发效率不高的担心。
为了解决这个问题，辉瑞后来成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。然而，虽经努力，成效却并不显著。辉瑞的实验室已无法支撑起快速增长。
今年4月12日，辉瑞宣布收购Rinat Neuroscience生物技术公司。第二天，它又表示将以1亿美元从德国施瓦兹制药公司获得过度膀胱症治疗药fesoterodine在全球的独家销售权。不过，辉瑞能否因此重现往日的辉煌仍充满变数。
2000年，时任辉瑞总裁兼首席运营官的麦金纳尔在竞标中击败AHP公司（即现在的惠氏公司），以840亿美元收购Warner-Lambert，从而将一种重要的药物立普妥（Lipitor）收入囊中。在长达5年时间里，立普妥在全球药品销量上稳居榜首，为辉瑞立下汗马功劳。2003年，辉瑞又以560亿美元收购了Pharmacia，从而获得了西乐葆。
辉瑞发言人表示，收购Rinat Neuroscience是辉瑞进一步整合内外研发优势的战略步骤之一。该公司还计划从小公司购买或是许可生产和销售潜力药。其实，这种情况也突显了包括辉瑞在内的许多制药公司研发模式的困境。
