在世纪之交的时候，瑞士制药集团罗氏(Roche)首席执行官弗朗茨?胡默(Franz Humer)曾感到有些泄气：公司在全球迅速增长，而日本业务却进展缓慢。
“我们在日本已有100年，成为了日本第32大企业——或者说是规模最小的企业，”他回忆道。“我们不可能再用100年时间来得到第20名的地位。”对于当时的日本中外制药株式会社(Chugai)社长永山治(Osamu Nagayama)而言，他面临的挑战却是相反的，那就是如何投入足够的技术和资金支持，为国内新药研发和海外扩张提供融资，从而巩固其不错的国内排名。
“研发和拓展海外业务的成本变得十分巨大，”他表示。“中外制药的规模太小，无法立即应付所有挑战。于是我开始思考，以生物科技为中心，在日本企业和非日本企业之间建立联盟关系。”结果是，这两家制药企业在2002年实现了一次非比寻常的跨国联姻。它们之前并无任何联系，只是同意建立先行性的伙伴关系（不是全面联盟），而这在4年之后才显示出开花结果的迹象。
在制药行业的高管们钻研新模式、以推进不断衰退的创新之际，上述故事不仅对该行业而言是一个意义更加深远的教训，对寻求在日本开展业务的其它行业来说也是如此。
一些企业试图通过收购或兼并日本企业，来赢得进入这个仅次于美国的全球第二大制药市场的门票，但它们往往在获得交易或有效整合业务方面遇到困难。罗氏等其它企业曾经试图自己单干，其美国竞争对手辉瑞(Pfizer)许多年来在日本的经营就颇为成功，直到最近数月因文化冲突而引发劳务纠纷。
事实证明，罗氏与中外制药的伙伴关系是迄今为止的一个例外。虽然正式控制权握在罗氏手中，但双方通过平等管理来实现平衡。胡默回忆起了20年前他在葛兰素公司(Glaxo)供职时第一次参观中外制药的情形，当时后者的开放程度给他留下了深刻的印象。
“当时让我印象最深的是，我遇见在那里工作的两位英国人，他们在教授英语和学习日语，”他表示。“这是我当时遇见的惟一采取这种做法的日本企业。”中外制药大概在那个时候聘请了英语流利的永山治，同样也反映出该公司的国际化观念。与众不同的是，永山治并非来自该公司内部或制药行业，而是在银行业开始他的职业生涯。上世纪80年代初，他在中外制药的纽约办事处工作，肩负着公司拓展海外市场的任务。
“他不是来自制药行业，而且职业生涯的一段时间在日本国外度过，”胡默表示，他强调，他们两位首席执行官的私人关系对策划此次两家企业之间的交易非常重要。“他在全球的朋友和熟人网络总是非常大，对他和这家公司都有帮助。”中外制药在其它方面也是开路先锋。80年代初，它利用其在酶生物产品方面的专业知识，重视公司内一些研发人员提出的进行“生物大分子”（生物科技公司的重点研究内容）研究的建议，转而离开它与日本同行曾重点关注的传统化学“小分子”领域。
通过研发Neutrogin（在化疗中使用的一种生长因子），中外制药积累了自己在这方面的知识。1990年，该公司治疗肾病药品Epogin在日本市场取得专利，迄今为止这仍然是该公司最畅销的药品。
“直到那时，我们仍然是（国际上）屈指可数的几家称自己不做生物科技的公司之一，”永山治表示。“我们或多或少地是偶然进入这个行业的。许多日本公司避开这个行业，是因为它们认为风险太高。许多人认为，这是异想天开。”“如今，许多公司纷纷宣布自己投入了大量资源，但没有一家公司站出来，说服人们相信这个行业拥有未来，”他表示，“中外制药可能是（日本）惟一一家产品获得成功的生物科技公司。”然而，即便与传统化学药品市场相比，这种成功也存在不确定性，有鉴于此，一位东京顶级分析人士担心中外制药集中于生物科技的做法是一种“神风队敢死队”(kamikaze)策略。
